Comercial Alvorada

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Dimensionamento e Implantação de Novo Centro de Distribuição: Comercial Alvorada

 

A Comercial Alvorada foi fundada em 1983, com a comercialização de chocolates no Núcleo Bandeirantes - DF. Com o passar dos anos a empresa aumentou seu mix e começou a comercializar embalagens e produtos descartáveis, os quais se tornaram, em 1986, o grande foco da empresa.

 

Em 2014, o Comercial Alvorada, em parceria com a ABGroup Desenvolvimento de Negócios, inaugurou seu novo Centro de Distribuição localizado no Polo JK. O ambiente comporta 10.000 m² de terreno, entre os quais há 6.000 m² construídos. O projeto do Polo JK teve como objetivo facilitar a expansão dos mercados nos Estados de Goiás, Minas Gerais e a intensificação desses no Distrito Federal, facilitando o acesso, a eficiência e eficácia dos serviços da empresa.

 

O Projeto

 

Visando melhorar sua operação logística e o atendimento aos clientes, o Comercial Alvorada, em 2013, iniciou o projeto para a construção dos seu novo Centro de Distribuição para realizar a junção e armazenagem dos 07 depósitos espalhados pela cidade.

Ao final do mês de Julho de 2013 o cenário estava distante do planejado. O projeto do CD havia sido planejado de forma que não atendia aos requisitos logísticos para a operação do Comercial Alvorada. Foi então que em Agosto de 2013 o Comercial Alvorada buscou auxílio do ABGroup, para o planejamento e desenvolvimento do novo CD no Plo JK em Brasília.

 

Escopo do Projeto

 

  • Dimensionamento do Novo Centro de Distribuição de acordo com a demanda, previsão de crescimento e cadastro logístico dos produtos;
  • Análise internas e externas do CD e das Áreas de Apoio;
  • Análise do fluxos de pessoas, equipamentos, produtos, veículos e da alocação das estruturas de M&A;
  • Levantamento dos investimentos logísticos para implantação do CD;
  • Acompanhamento da obra junto à construtora.

      

Baseado nos 04 pilares que sustentam a metodologia de projetos dos ABGroup (Infraestrutura, Processos, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação), o Projeto de Desenho / Dimensionamento e Implantação do no CD foi planejada em 04 etapas:

 

1) Planejamento do Projeto - Etapa na qual se definiu as atividades básicas para a execução do projeto, assim como as premissas, agentes envolvidos, cronograma e sumário executivo e foi realizado o entendimento da operação atual do Comercial Alvorada;

2) Análise de Viabilidade - Foi desenvolvido um estudo para a viabilidade da construção do novo CD no Polo JK, para um período de 10 anos, analisando Investimentos, Projetos e Execução da Obra assim como equipamentos;

3) Estudos de Cenários - Nesta etapa do Projeto, a equipe ABGroup desenvolveu estudos com diferentes cenários (layouts), visando garantir a logística do Comercial Alvorada, análises internas e externas do CD e das áreas de apoio;

4) Acompanhamento da Obra e Mudança para o novo CD -  Nesta etapa final, após definido o cenário ideal do novo CD, a ABGroup acompanhou toda a realização da obra do CD, garantindo a eficácia do modelo proposto assim como desenvolvendo ações a curto prazo para adequar a operação e proporcionar a mudança de estoque dos 07 depósitos existentes para o novo CD.

 

Infraestrutura

 

No pilar de infraestrutura a equipe do projeto avaliou e desenhou o Layout de acordo com as principais práticas na movimentação e armazenagem de produtos, sugerindo o cenário ideal para a nova Operação no Centro de Distribuição.

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Figura 1: Estrutura Porta Paletes

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Figura 2 : Portaria, estacionamentos e acesso, áreas de apoio

Recursos Humanos

 

Em Recursos Humanos, a consultoria desenvolveu o organograma da área de logística e realizou a descrição de todos os cargos operacionais no CD, alocando responsáveis em cada seção, e apoiando através de processos seletivos junto ao setor de Recursos Humanos da empresa a contratação dos colaboradores das áreas operacionais e logística.

 

Metodologia

 

No pilar de metodologia, foi elaborado o macro fluxo dos processos de movimentação e armazenagem do armazém, divididos em Recebimento, Inventário e Expedição, além da elaboração de todos os manuais de processos de cada seção dentro da gerência de logística (Movimentação e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoque, Distribuição e Planejamento e Controle Logístico).

Os processos Logísticos também foram otimizados. A partir da definição e desenho de fluxograma do macro processos, assim os líderes e gestores poderão adequar melhor suas atividades ás necessidades da empresa.

 

Tecnologia da Informação

               

Em Tecnologia da Informação o projeto definiu a necessidade de realizar troca do sistema (ERP) que a empresa Comercial Alvorada operava para a compra do (ERP) da PC Sistemas definiu-se as principais customizações a serem realizadas no sistema e realizou-se a troca com sucesso e sem problemas de integração de usuários.

 

Resultados

               

Como resultados do trabalho, o Novo Centro de Distribuição conta com uma área de 4.800m2, com operação de armazenagem verticalizada, equipamentos de movimentação e armazenagem, tais como empilhadeiras elétricas, paleteiras, e estrutura Porta Pallets, docas para recebimento e expedição de carretas, trucks, 3/4 e veículos utilitários de carga, já na parte de infraestrutura, o novo CD tem layout e fluxos bem definidos visando benefícios na operação.

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Figura 3: Dimensionamento do Novo CD

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Figura 4: Capacidade de Armazenagem

Por fim, é importante ressaltar o ganho em termos de aumento da capacidade de expansão da empresa, com a centralização de estoques no Centro de Distribuição.

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São Roque Supermercados

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ABGroup apoia a implantação de WMS com sucesso no Supermercados São Roque

 

 

No dia 06/05/13, iniciou-se a parceira entre a ABGroup e a Rede de Supermercados São Roque, os principais objetivos do Projeto eram a Implantação do WMS  da RMS e uma melhor gestão dos Processos Logísticos. Com isso foi elaborado o seguinte escopo/fases do Projeto:

 

1.  Desenvolvimento do Projeto;

2. Apoiar a Implantação do WMS RMS;

3. Rever Processos Logísticos;

4. Rever Estrutura Organizacional e Treinar Equipe;

5. Integração Logística/Comercial/ Produção/Lojas;

6. Implantação de Gestão Estratégica de Estoques;

7. Definir Estratégia de Abastecimento;

8. Implantar Entrega Assegurada na Loja.

 

 

A chave do sucesso para a implantação de WMS é o sincronismo de todas essas etapas do projeto, por exemplo, dificulta muito a implantação de WMS se não houver uma estrutura organizacional de logística que contemple Controle de Estoque, Faturamento e Processamento de Pedidos, Movimentação e Armazenagem, Mesa de Operação e Controle de Indicadores Logístico.

 

No início do projeto o foco maior foi na Revisão de Cadastro, por que ele interfere em todos os processos do WMS, desde a norma de paletização, definição de norma para ressuprimento, até definição de tamanho de paletes para separação. Com isso definiu-se a equipe do cadastro, enviou a solicitação de recadastro a todos fornecedores, ocorreu acompanhamento de recebimento de recadastro, revisão de processos de cadastramento de produtos, implantação do processo de revisão de cadastro no Recebimento e o principal que foi a inclusão da responsabilidade do cadastro com o PCE (Planejamento e Controle de Estoque). Foram revisados os cadastros inclusive dos produtos de Seleção Inversa.

 

Feita toda a revisão de cadastro, tinha-se todas as ferramentas para a revisão de layout, então foi realizado a revisão de 100% de todas as normas de paletização, revisão de endereços (capacidade X giro), revisão de endereço dos produtos facilitando a formação de paletes, considerando curva ABC e Grandeza, Miudeza e Leveza e a liberação de uma rua para fazer o processo de seleção inversa.

 

Feito a revisão de layout, foi revisto todos os processos logísticos a fim de adaptar o mais próximo possível os processos São Roque x RMS e com a ciência de todas as áreas foi revisto os processos de Agendamento, Recebimento Fiscal e físico, Movimentação, Armazenagem, Ressuprimento Preventivo e Corretivo, Separação, Carregamento e Inventário Geral e rotativo.

Revisto o processo vem a etapa principal a revisão de Organograma e treinamento da equipe, o Organograma conceitual de uma estrutura de Logística para o varejo está abaixo:

 

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No processo de implantação e adaptação ao novo Organograma ocorreu a contratação do Supervisor de Logística, com o objetivo de controlar todas essas áreas ligadas a ele. Após o apoio a contratação (entrevistas), a ABGroup apoiou a integração do Supervisor de Logística com o restante da equipe e da Operação.

 

A ABGroup também auxiliou a operação do Supermercados São Roque na definição do pré-cronograma de virada, definindo os seguintes pontos:

 

  1. Antecipação de Pedidos Loja;
  2. Antecipação do Recebimento dos Fornecedores;
  3. Realização de Testes Unitários;
  4. Realização de Testes Integrados;
  5. Organização depósito Pré-Inventário;
  6. Envio de 100% dos Produtos de Seleção Inversa;
  7. Realização de Inventário;
  8. Ajustes de divergência;
  9. Stress teste/ Go-live.

 

Com todo esse planejamento, a Operação foi inicializada com o WMS. No início a Operação teve um pouco de dificuldades, porém não deixou de expedir e nem de receber e com 01 semana de virada a operação estava estabilizada.

 

Após implantação com 03 semanas de Operação, a Logística do Supermercados São Roque que tinha uma capacidade de enviar 08 lojas/dia já estava tendo uma expedição de 10 lojas/dia, além de um maior controle das atividades e uma maior acuracidade de estoque.

 

Os Supermercados São Roque é mais uma implantação de sucesso da ABGroup que não é apenas especialista em implantação em um fornecedor de WMS e sim do WMS como um todo, principalmente pela sua visão de se trabalhar 04 pilares para se realizar um projeto: Metodologia(Processos), Recursos Humanos, Recursos Físicos e Sistemas.

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Cepêra

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Implantação do Novo CD e Sincronização do Roteiro de Vendas x Roteiro de Entregas. CEPÊRA

 

 

Cepêra

 

A Cepêra fundada em 1947, na cidade de São Paulo, a Cepêra, indústria que tinha como principal atividade o processamento de especiarias, iniciou sua reestruturação em 1968, quando sob nova direção, passou a se dedicar também a produção de conservas, molhos e condimentos.

No ano de 1975, a empresa adquiria um terreno onde foi construída a unidade fabril na cidade de Itaquaquecetuba, hoje se concentra apenas parte da unidade administrativa.

Em 1980, ocorreu a aquisição de uma pequena unidade fabril na cidade de Monte Alto, onde foi iniciada a produção de doces e atomatados. Atualmente a unidade concentra toda sua produção e também um Centro de Distribuição.

 

O Projeto

 

A Cepêra com o objetivo de melhorar sua infraestrutura logística e sua qualidade de entrega, procurou a consultoria ABGroup, com o objetivo de implantar em seu Novo Centro de Distribuição no Interior de São Paulo (Monte Alto) um melhor Layout e as melhores práticas de Logística Interna (Controle de Estoques, Faturamento e Processamento de Pedidos e Movimentação e Armazenagem).  Além disso, com o objetivo de melhorar a sua qualidade de entrega em geral o OTIF (On Time In Full) – No tempo e completo, foram revisados todos os processos inerentes a transporte e a sincronização do roteiro de entrega com o roteiro de vendas.

 

O Layout do Novo CD foi desenhado de uma forma que coubessem mais posições em um CD já construído e objetivando as melhores práticas de logística (relação custo x benefício) para a operação em questão. São 2880 posições paletes, 06 docas com niveladoras, 02 empilhadeiras retráteis e 03 transpaletes elétricos.  Abaixo se pode ver a foto do CD com o seu layout.

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Para melhor acompanhamento e para o acontecimento dos Processos, foi desenhada a estrutura Organizacional e Implantado 100% dos Processos, segue abaixo o Modelo:

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Para a melhoria da qualidade de entrega e redução dos Custos de Transporte foi criado o setor de Customer Service, com o Objetivo de ser a ligação independente de Logística e a Área de Vendas e o cliente, considerando a cultura da empresa foi montado a seguinte Estrutura Organizacional para a CEPÊRA, tornando a área muito mais ativa e evitando possíveis dificuldades:

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Já na área de Transporte foram criados vários modelos de contratação de Transportes tais como: Contratação de Transferência com transportadora própria contratando apenas a Distribuição Projeto de 608 Dedicado (Agregado Exclusivo), Pagamento por KM para agregados e Pontos de Transbordo (02 em SP Capital, 01 no RJ e 01 em MG).


Definido os dias de saída de produto por estado (Interior e Capital), foi também implantado o projeto de atendimento na SP Capital em 24 horas, sendo um diferencial de atendimento no segmento.


Com todas as mudanças:
 

•    Processos;
•    Modelos de Atendimento;
•    Melhoria na Qualidade de Entrega.


Concluindo os ganhos com as mudanças foram:


•    Processos Implantados;
•    Modelos de Atendimento de Acordo com o Cliente;
•    Melhoria na Qualidade de Entrega;
•    Redução de Avarias e Devoluções;
•    Redução no prazo de entrega 2 dias a nível Brasil e 4 dias a nível SP Capital;
•    Redução de 25% do Custo de Transporte sob o Faturamento Líquido;
•    Aumento do Faturamento para SP interior e RJ.

Super Varejista

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Case de Sucesso: Super Varejista – Dimensionamento e Implantação de Novo Centro de Distribuição

 

 

Super Varejista

 

A Supervarejista é o resultado de um projeto que nasceu com a visão de fortalecer o pequeno e médio varejo da Grande BH, porém com o objetivo de ir bem além do que uma simples central de compras. Ela nasceu em Outubro de 2010 e iniciou sua operação comercial em Março de 2011, foi estruturada para prestar os serviços que diferenciam as lojas em sua zona de influência. Além disso, trabalha com foco em desenvolvimento e crescimento sustentável e possui um plano de execução dividido em três fases.

 

  • A primeira fase, que contemplou a implementação e lançamento da Rede, foi realizada no segundo semestre de 2011 com aplicação de grandes recursos financeiros.
  • A segunda fase, prevista para ser implementada neste ano de 2014, consiste na criação de uma estrutura centralizada, com implementação do seu CD (Centro de Distribuição) e também a centralização das políticas de recursos humanos, sistema de gestão e contabilidade.
  • A terceira fase contempla a abertura de lojas próprias e o objetivo a partir de 2016 é abrir uma loja própria por ano.

 

A rede possui mais de 40 lojas localizadas na região metropolitana de Belo Horizonte e também nas Cidades de Caeté, Conselheiro Lafaiete, Martinho Campos e Paraopeba, juntas, faturaram mais de R$ 430.000.000,00 (Quatrocentos e Trinta Milhões de Reais) no ano de 2013, possui mais de 1.700 colaboradores diretos e mais 280 checkouts.
Os números iniciais já comprovam a força da Rede, a união dos esforços, comprometimento e visão corporativa já colocam a Supervarejista como uma das principais redes de supermercados de Minas Gerais, com forte respeito junto a cadeia de distribuição.

 

Desafio

 

Para implementar o seu novo Centro de Distribuição, a Super Varejista firmou parceria com o ABGroup Desenvolvimento de Negócios em 2013, empresa especializada na cadeia de suprimentos, com expertise em negócios e estratégias, mercado e Canais de Distribuição, Cadeia de Abastecimento e Logística, e Tecnologia da Informação, para o planejamento e desenvolvimento da nova estrutura, a Super Varejista junto com o ABgroup desenvolveu a metodologia de desenvolvimento e execução do novo CD, contando com os quatro pilares básicos para o sucesso da operação, Recursos Humanos, Recursos Físicos, Tecnologia e Processos.

 

Equipe do Projeto

 

A Super Varejista em parceria com a ABGroup realizou o projeto em 3 etapas, tendo a duração de 5 meses. A estrutura de equipe do projeto na Super Varejista envolveu os seguintes colaboradores:
ABGroup:, Altamiro Borges (Diretor_Presidente) e Bruno Martins (Coordenador)
Super Varejista: Gilberto Assis Cardoso (Diretor Executivo) Newton (Gerente de Operações) e Roberth Silva (Supervisor de Logística)

 

Desenvolvimento do projeto

 

Baseado nos 04 pilares que sustentam a metodologia de projetos do ABGroup (Infraestrutura, Processos, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação), o Projeto de Dimensionamento e Implantação do Novo Centro de Distribuição foi desenvolvido em 03 etapas.
A primeira etapa foi o estudo para dimensionar a necessidade atual e futura para as operações do Centro de Distribuição, levando em consideração o volume e os tipos de mercadorias trabalhados na empresa.

Posteriormente, a equipe iniciou a busca pelo espaço e localização da melhor área da região metropolitana para implantação do Novo Centro de Distribuição, levando em consideração, a melhor localização para o abastecimento das 40 lojas localizadas na região metropolitana de Belo Horizonte e Interior, e a realização de análises para definição de layout para o novo armazém, identificando as melhores práticas em termos de recursos e equipamentos para sua operação.

 

Por último, o ABGroup ofereceu suporte na busca por fornecedores de equipamentos e com a definição de processos e estrutura organizacional da empresa.
Abaixo, estão descritas as principais adequações realizadas do durante o projeto:

 

  • Infraestrutura

 

No pilar de infraestrutura a equipe do projeto avaliou as principais práticas na movimentação e armazenagem de produtos, com diferenciação entre produtos paletizáveis e não paletizáveis; realizou orçamentos de equipamentos, como porta palete, empilhadeiras, paleteiras, niveladoras de doca, equipamentos de hardware e sistemas de gerenciamento de armazéns; forneceu subsídios á Super Varejista sobre melhores práticas na operação verticalizada e blocada, para dar inicio as atividades.

 

  • Recursos Humanos

 

Em Recursos Humanos, a consultoria desenvolveu o organograma da área de logística e realizou a descrição de todos os cargos operacionais no CD, alocando responsáveis em cada seção, e apoiando através de processos seletivos junto ao setor de Recursos Humanos da empresa a contratação dos colaboradores das áreas operacionais e logística.

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Além disso, o ABGroup apoiou na definição da estrutura organizacional da área de Logística, definindo as funções e responsabilidades da área. Apoio também na contratação do gestor responsável pela área, importante figura para equalizar e gerenciar a operação da empresa.

 

 

  • Metodologia

 

No pilar de metodologia, foi elaborado o macro fluxo dos processos de movimentação e armazenagem do armazém, divididos em Recebimento, Inventário e Expedição, além da elaboração de todos os manuais de processos de cada seção dentro da gerência de logística (Movimentação e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoque, Distribuição e Planejamento e Controle Logístico).
Os processos Logísticos também foram otimizados. A partir da definição e desenho de fluxograma dos macro processos, assim os líderes e gestores poderão adequar melhor suas atividades ás necessidades da empresa. O ABGroup elaborou manuais operacionais com intuito de subsidiar os atuais e novos colaboradores ás funções e responsabilidades de cada área na Logística.

 

 

  • Tecnologia da Informação

 

Quanto á Tecnologia da Informação, o ABGroup apoiou na definição da empresa responsável pelo (ERP) e (WMS) da Super Varejista, validando processos inerentes a áreas operacionais, tais como recebimento de mercadorias e alocações de produtos, endereçamento e posicionamento de estoque de terceiros por meio de BOX de Lojas ou Grade de lojas, assim como separação e expedição de mercadorias.

 

Resultados

 

Como resultados do trabalho, o Novo Centro de Distribuição conta com uma área de 1.600m2, com operação de armazenagem verticalizada, operação de frios e congelados, equipamentos de movimentação e armazenagem, tais como empilhadeiras elétricas, paleteiras, e estrutura Porta Pallets, docas para recebimento e expedição de carretas, trucks, 3/4 e veículos utilitários de carga, já na parte de infraestrutura, o novo CD tem layout e fluxos bem definidos visando benefícios na operação. Para o gerenciamento efetivo da operação e acuracidade de informações e processos logísticos o novo CD ainda vai contar com o sistema de gerenciamento de armazéns o WMS, que proporciona o melhor desempenho da operação, e ganhos em produtividade e agilidade na entrega do cliente final, na sua estrutura física o novo espaço conta ainda com uma área administrativa com mais de 150m2.

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Por fim, é importante ressaltar o ganho em termos de aumento da capacidade de expansão da empresa, com a centralização de estoques o melhor aproveitamento de pontos comerciais (lojas). 

Supermercados Imperatriz 

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Case Supermercado Imperatriz: Implantação de WMS e Gestão Estratégica de Estoques

 

 

Supermercado Imperatriz


 

Em Agosto de 1974 o Super Imperatriz iniciou suas atividades em Santo Amaro da Imperatriz/SC. O fundador Vidal Procópio Lohn tinha o pensamento de oferecer o melhor aos clientes e contribuir para uma sociedade com mais qualidade de vida desde quando comercializava produtos coloniais com a carroça movida por cavalos repleta de iguarias.


Os planos ousados surgiram conforme a persistência do visionário se consolidava com o crescimento do mercado e dos 11 filhos. Daquele primeiro estabelecimento de 100 metros quadrados, formou-se um dos maiores atacadistas do Estado de Santa Catarina. No final dos anos 80 a rede já contava com nove lojas presentes na grande Florianópolis. As fronteiras estão menores para o Super Imperatriz presente nas cidades de Florianópolis, São José, Palhoça, Santo Amaro da Imperatriz, Balneário Camboriú e Rio do Sul.


O sucesso, decorrente de diversos fatores, é dedicado todos os dias aos esforços dos quase três mil colaboradores talentosos e compromissados, além dos parceiros fornecedores e seus milhares de clientes fiéis. Atualmente são 16 supermercados, seis restaurantes e um centro de distribuição capaz de armazenar 12,5 mil posições de paletes, equivalente à carga de 500 carretas.

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Seja na primeira loja em Santo Amaro da Imperatriz ou no Imperatriz Gourmet com os padrões de requinte da culinária, em qualquer uma das lojas da rede, hoje comandada pela segunda geração dos Lohn, podem-se perceber as mesmas características de desbravamento e evolução para levar o melhor aos clientes e colaboradores espelhados nos mesmos princípios de Vidal Procópio Lohn: “Por mais que a nossa empresa cresça, por mais bens materiais que ela adquira e por mais tecnologia que tenhamos no futuro, o maior patrimônio do Imperatriz é, e sempre será apenas um: O Ser Humano”.

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Desafio

 

O desafio do Super Imperatriz estava na implantação do WMS da CONSINCO e em uma melhor Gestão de Estoques. Para isso, contrataram as soluções do ABGroup por meio de uma parceria que iniciou-se em meados de 2012, soluções essas “Gestão Estratégica de Estoques e Perdas e Sistemas e Tecnologias WMS”.

 

O Projeto


O Super Imperatriz em parceria com o ABGroup realizou o projeto em 9 etapas sendo elas:

 

1. Desenvolvimento do Projeto

2. Apoiar a Implantação do WMS CONSINCO

3. Rever Processos Logísticos

4. Rever Estrutura Organizacional e Treinar Equipe

5. Integração Logística/Comercial/ Produção/Lojas

6. Implantação de Gestão Estratégica de Estoques

7. Transformar CD em centro de Resultados

8. Definir Estratégia de Abastecimento

9. Implantar Entrega Assegurada na Loja

 

A chave do sucesso para a implantação de WMS é o sincronismo de todas essas etapas do projeto, por exemplo, dificulta muito a implantação de WMS se não houver uma estrutura organizacional de logística que contemple Controle de Estoque, Faturamento e Processamento de Pedidos, Movimentação e Armazenagem, Mesa de Operação e Controle de Indicadores Logísticos.


No início do projeto focou-se na Revisão de Cadastro, pois interfere em todos os processos do WMS, desde a norma de paletização, de ressuprimento, até na definição do tamanho dos paletes de separação. Assim, definiu-se a equipe de cadastro, solicitou e acompanhou-se o recadastramento de todos os fornecedores, foram revisados os processos de cadastramento de produtos, implantou-se o processo de revisão de cadastro no Recebimento e foi realizada a integração da área de Cadastro no Comercial com o PCE (Planejamento e Controle de Estoque) na Logística.


Após a revisão do cadastro, iniciou-se a revisão do Layout, para tal revisaram-se as normas de paletização, os endereços (capacidade X giro) e facilidade na formação de paletes, considerou-se a curva ABC, Grandeza, Miudeza e Leveza. Após a revisão foi necessário a liberação de uma rua para fazer o processo de seleção inversa. Abaixo o modelo sugerido de layout:

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Após a revisão do Layout, foram revistos todos os processos logísticos a fim de adaptar os processos IMPERATRIZ x CONSINCO. Com a ciência de todas as áreas foram revistos os processos de Agendamento, Recebimento Fiscal e Físico, Movimentação, Armazenagem, Ressuprimento Preventivo e Corretivo, Separação, Carregamento e Inventário Geral e Rotativo.
Finalizada a adaptação dos processos foi realizada a revisão e implantação de Organograma da Estrutura Logística do Varejo conforme abaixo:

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Implantado e Adaptado ao novo Organograma ocorreu treinamento prático com todos os líderes e encarregados, treinamento esse vislumbrando todos os processos propostos, o desenvolvimento e a capacitação dos líderes de cada setor. Abaixo fotos da mesa de operações implantada:

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Na transformação do CD (Centro de Distribuição) em Centro de Resultados Logísticos a ABGroup apoiou em todo Redesenho da DRE da Área de Logística e apoio nas definições de cobrança e desconto logístico.
A ABGroup também auxiliou a operação do Imperatriz Supermercados na definição do pré-cronograma de virada do Sistema de WMS, definindo os seguintes pontos:

 

  • Antecipação de Pedidos Loja;
  • Antecipação do Recebimento dos Fornecedores;
  • Etiquetagem de Pallets Avulsos;
  • Realização de Testes Unitários;
  • Realização de Testes Integrados;
  • Organização depósito Pré-Inventário;
  • Realização de Inventário;
  • Ajustes de divergência;
  • Stress teste/ Go-live.

Com todo esse planejamento, a Operação foi inicializada com o WMS e não ocorreu nenhuma dificuldade nos novos processos.
Após implantação os números lcançados devido ao benefício do WMS foram:

 

  • Acuracidade de 99,95% (Inventário realizado em 2014);
  • Redução do quadro de Líderes (Encarregados);
  • Redução do quadro de colaboradores;
  • Mais de 20 fornecedores na seleção inversa, reducão espaço de picking fixo no depósito;
  • Redução do corte de mercadoria das lojas de 16% para 3%;
  • Melhor controle online das atividades do depósito.

 

No início da implantação da Gestão Estratégica de Estoque o PCE (Planejamento e Controle de Estoque) ficou como responsável pela geração de Indicadores Logísticos, com a evolução do projeto, foi elaborado um BI para facilitar a extração de informações e apoiar na decisão dos compradores. Os indicadores são:

 

  • Resumo Geral (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens);
  • Excesso de Estoques acima de 70 dias (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens);
  • Candidato a Falta (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens);
  • Avaliação de Mix (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens);
  • Sem Venda, com Estoque (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens);
  • Rever Margem (Venda, Estoque, Lucratividade, Dias de Estoque e Quantidade de itens).

 

O trabalho de Gestão Estratégica de Estoque no início foi realizado apenas em uma loja, porém com a evolução dos Indicadores para o BI a Gestão Estratégica de Estoques foi realizada em toda a Rede Super Imperatriz. O resultado da implantação dessa solução foi a redução de 54 para 31 dias de Estoque, ou seja,uma redução de 28% do valor de estoque do grupo.

SempreVale

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  Otimização Logística Supermercados SempreVale

 

Atuante no mercado há mais de 25 anos, os Supermercados SempreVale é uma empresa idônea da rede de varejo no segmento supermercadista do Estado de São Paulo. Sendo classificada como umas das 50 melhores empresas de Varejo do Brasil e classificada como uma das 15 melhores redes de São Paulo, a empresa vem constantemente se expandindo e conta com mais de 19 Lojas distribuídas em 7 cidades na região central do estado de São Paulo, sendo:  Limeira, São João da Boa Vista, Vargem Grande do Sul, Porto Ferreira, Mococa, São Carlos e Araraquara.

 

Para atender a demanda de suas Lojas, a empresa conta com uma frota própria para transporte e abastecimento de suas lojas totalizando 26 veículos, 02 Centros de Distribuição (CD’s), sendo 01 principal sediado em Limeira com aproximadamente 5 mil m² e 01 secundário localizado em Araraquara, possuindo aproximadamente 3 mil colaboradores ativos e 25 mil m² de área de vendas. Seus principais fornecedores se concentram em São Paulo e possui um lead-time médio de 3 a 5 dias de abastecimento de seus fornecedores.

               

Visando  o aperfeiçoamento, a otimização e a redução de custos de sua logística, os Supermercados SempreVale contratou a ABGroup Desenvolvimento de Negócios para realizar o diagnóstico e a otimização da sua operação. O Projeto iniciou-se em Agosto de 2014 e teve uma duração de aproximadamente 13 meses ficando conhecido como Projeto Abastecer.

 

O Projeto Abastecer

 

Na Reunião inicial do Projeto, foi realizado um planejamento juntamente com a diretoria do SempreVale onde foi estabelecido um plano estratégico para realizar as ações necessárias para que a otimização da operação pudesse ocorrer. O Escopo do Projeto contou com mudanças físicas no CD Atual e análise de mudança para um novo CD, implantaçao de um software de gestão de armazéns (WMS), Revisão e adequação dos processos logísticos e Revisão na Estrutura Organizacional do CD de Limeira.

 

Implantação do Layout

 

Através de um diagnóstico inicial na operação do CD, diversas situações físicas encontradas ocasionavam gargalos na execução dos processos logísticos que, por sua vez, aliados a falta de controle das atividades e falta de gerenciamento da equipe, geravam demora no abastecimento as lojas e divergências de produtos entregues causando muitas reclamações do CD por parte das Lojas. Mediante situação inicial, foi proposta a instalação de Boxes para controle de entrada e saída dos produtos ao CD agregado com instalação de câmeras de vigilância, ações que permitiram gerar segurança para a operação e redução das reclamações.

 

Quando a estrutura física do CD fora solicitado a complementação das estruturas porta-paletes atuais e foco para armazenamento de mercadorias, pois, os mesmos estavam sendo utilizados para outro fim. Na antiga forma de armazenamento, as estruturas porta-paletes não tinham organização otimizada com o fluxo da operação e eram insuficientes diante da demanda. Após a conclusão da alocação das estruturas e juntamente com um layout adequado de implantação (divisões de ruas e corredores) o fluxo ficou melhor permitindo agilidade na operação de armazenamento. A quantidade de posições que era de 648 posições-paletes passou para 1835 posições-paletes ampliando em 3x sua capacidade de armazenagem original.

 

Para adequar a real necessidade da operação foi analisado também, um grupo de produtos comercializados pela empresa cujas caracteristicas tinham uma politica de abastecimento imediato às lojas, fato que gerou uma demanda para implantação de uma área dedicada para o giro destes produtos e um processo pré-definido. Anteriormente, os produtos estavam sendo processados de forma descontrolada dentro do armazém. Além destas melhorias físicas foram definidas também: organização da área dos produtos definidos para serem trocados com o fornecedor, limpeza e organização do CD através de método SOL e 5’s, implantação de área e processos para produtos de FLV, entre outras ações.

Com relação ao novo CD, foi realizada várias análises para implementação. O melhor modelo para a empresa ficou sendo a execução do empreendimento ser realizada via modelo Built-to Suit junto com um layout pré-definido pela ABGroup otimizado para o modelo da operação SempreVale. No entanto, devido as condições instáveis da economia atual, o projeto foi colocado em Stand by até um futuro próximo que permita investimento a longos prazo e de forma sustentada.

 

Implantação do WMS e Processos Logísticos

 

Durante a reunião inicial do projeto, ficara definido a alocação de um software WMS que pudesse gerenciar a operação logística em conjunto com o ERP utilizado. Diante desta, fora levantada as principais empresas disponíveis no mercado e solicitado orçamentos para implantação. Com todas as informações levantadas, investimentos necessarios e reuniões com o proprietário da empresa, ficou definida que a oportunidade de implantação do software ficaria com a empresa VR Software que já operava o ERP da empresa deste o início de sua existência. O desenvolvimento do software contaria com a espertise da ABGroup para a orientação em como o sistema deveria trabalhar e quais processos deveria integrar.

 

Em suma, após várias reuniões de orientação com processos logísticos, planos pilotos apresentados, cadastro de produtos aplicados, testes unitários e integrados realizados, erros de programação acertados, definições da diretoria, pôde-se apresentar uma versão estável de implementação após 11 meses de desenvolvimento. Com muito material e orientação da ABGroup, a versão básica do WMS recem-criada estava funcional e prática permitindo o treinamento da equipe da operação com os equipamentos, com a mesa de operação, com a portaria para recebimento agendado de mercadorias, controle dos veículos nos boxes, divisão de operação de armazenagem e operação de cross-docking, geração de mapas de abastecimento, controle de endereços e demais processos logísticos a serem aderidos para a nova operação.

 

Na virada do sistema antigo para o sistema novo foi feita uma celebração com toda a equipe marcando uma nova fase da empresa. A virada foi relizada de forma muito tranquila e controlada onde a empresa pôde contemplar, logo após uma semana de operação, o rápido processamento dos pedidos no CD, o controle total da operação e abastecimento preciso das lojas, resultado que permitiu a empresa trabalhar de forma mais estratégica o sortimento dos produtos em suas lojas.

 

Revisão da Estrutura Organizacional

 

Com as mudanças fisicas e tecnológicas que estavam em andamento a ABGroup precisou analisar a Estrutura Organizacional para que pudesse encaixar as melhorias para a operação. Ela pôde identificar, através de um diagnóstico, que a operação anterior não estava sendo aproveitada de forma eficaz devido a seu baixo gerenciamento de recursos humanos disponíveis. As atividades de recebimento e expedição estavam sendo executadas pelos gestores e não por sua equipe o que gerava ociosidade na equipe pela falta de gerenciamento de tarefas e diversas outras situações.

 

Diante desta realidade, a ABGroup sugeriu que o gerente da operação atual fosse substituido devido a sua dificuldade na assimilação dos métodos propostos e a equipe fosse dividida por responsabilidades e atividades propondo a estrutura organizacional padrão da logística: M&A (Equipe de Movimentação e Armazenagem), PCE (Equipe de Planejamento e Controle de Estoques), FPP (Equipe para Faturamento e Processamento de Pedidos), PCL (Planejamento e Controle Logistico) e Transportes, ambos  geridos pelo Gestor da Logística.

 

Em suma, a implantaçao foi realizada de forma gradual conforme o sistema foi tomando forma e efeito. A proposta também abordou a estruturação dos turnos de trabalho, pois havia muita demanda de trabalho para ser realizada limitada pela quantidade reduzida de docas disponíveis. Com isso, fora negociada a implantação de 03 turnos de forma gradual sendo executada inicialmente a adoção de 02 turnos de trabalho para aderir aos processos e posteriormente 03 turnos quando agregar a operação FLV dentro do sistema.

 

A adoção da metodologia surtiu efeitos positivos na equipe e a mesma passou a enxergar a gestão em todos os procedimentos da logística, tanto para quem e quais são as atividades de cada colaborador e o respeito diante da equipe diante seus líderes. A ociosidade diminuiu consideravelmente devido a gestão dos processos e pessoas gerido pelo sistema desenvolvido ganhando-se flexibilidade no direcionamento das equipes diante das variações de demanda de setores dentro da logística.

 

Principais Resultados

 

Com a otimização dos processos e as mudanças implantadas, os Supermercados SempreVale ganharam uma série de vantagens na sua área de logística. Alguns dos principais resultados foram:

 

  • Otimização dos equipamentos existentes;
  • Ampliação da capacidade de armazenagem em 3x a capacidade original;
  • Estratégia no armazenamento e processamento de produtos no CD possibilitando desafogar as lojas;
  • Redução da onerosidade da equipe;
  • Gerenciamento maior da equipe;
  • Visão clara sobre responsabilidades individuais;
  • Automatizaçao dos processos através do sistema de gerenciamento do CD (WMS);
  • Fluxo de trabalho orientado pelo sistema;
  • Utilização de Tecnologia de RF;
  • Controle na Entrada e Saída de mercadorias no CD;
  • Redução de erros operacionais;
  • Possibilidade de novas operações no CD (FLV, Frios, Cesta-básica);
  • Organização do CD e área de Trocas/Avarias;
  • Integração entre áreas (Comercial/Logística/Lojas/transporte);
  • Atendimento correto às Lojas;
  • Redução de custos com retrabalhos;
  • Diminuição tempo de processamento das mercadorias no CD.

 

O Projeto implantado pela equipe ABGroup para a rede SempreVale, atendeu a as expectativas do cliente, pois além de padronizar a logística da empresa gerou uma redução de custos significativa nas operações diante das ações executadas tornando a operação simples e prática de modo a ter continuidade nas melhorias e inteligência na mensuração das informações logísticas da empresa.

Antes

Depois

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